В середине 90-х годов киевская швейная фабрика «Дана» переживала не лучшие времена. Избыточные мощности предприятия были только в тягость, а отсутствие заказов и невозможность создать имя на рынке грозили фабрике банкротством. Иностранные заказы на обшив мировых брендов, которые начали поступать на фабрику в конце 90-х, не только спасли «Дану», но и помогли ей выйти в лидеры украинской швейной отрасли. Сегодня предприятие старается как можно больше шить для внутреннего рынка и развивает собственную розничную сеть. В то же время его успехи еще во многом зависят от иностранцев. О том, как сегодня работается «Дане» с зарубежными заказчиками, рассказывает Сергей Орел, руководитель промышленного сектора ООО «HCМ Industry» (основной акционер фабрики).
Как давно ваша фабрика использует давальческую схему в своей работе? Что подтолкнуло к развитию партнерских отношений с зарубежными компаниями?
Когда мы купили фабрику «Дана», она уже работала по давальческой схеме. На то время предприятие имело проблему: все меньше хороших «давальцев», и цена за работу, которая становилась все меньше. Содержать 250-300 человек нам было уже не нужно, потому что иностранные заказы фирм, с которыми мы работали – Marks&Spencer, Hugo Boss и других, - не покрывали таких расходов. Мы пошли таким образом, что провели полную реструктуризацию, оставили около 150 человек.
Выбрали новую площадку на окраине. Получилось очень современное производство. Если раньше оно занимало 10 тысяч метров, половина из которых была ненужной, то сейчас очень мобильное. Из зарубежных партнеров теперь можем выбирать себе только самых интересных, а не хвататься за любые заказы, чтобы платить зарплату, и в тоже время работать на внутренний рынок, который остается одним из самых доходных. Плюс корпоративные заказы.
Насколько выгодна вашей компании такая схема сотрудничества?
Два года назад зарубежные заказчики платили 5 долларов за изделие и сегодня хотят платить столько же. Но два года назад зарплата на фабриках составляла 700-800 гривен, а сегодня меньше чем за 1,5 тысячи в Киеве работать никто не хочет. За это время в три-четыре раза вырос налог на землю, подорожали коммунальные услуги. Не растет разве что стоимость работы. Но "работа ради работы" лишь изнашивает основные средства, а средств для покупки нового оборудования не дает.
Раньше партия одной модели того же Hugo Boss заказывалась в объеме десять тысяч, затем – пять тысяч, одна тысяча, а теперь она может составлять и сто изделий. Если раньше предприятие выпускало в месяц две модели курток или пальто, то теперь их может быть тридцать. А это все перенастройка, потеря времени, дополнительны затраты, которые западный клиент покрывать не хочет. И у него есть выбор.
Но в данном случае, если говорить о "Дане", появился выбор и у нас. С зарубежными клиентами мы заключаем договора на один-три года, но, как правило, это годовые контракты. Сегодня мы формируем портфель заказов до конца следующего года. Весной мы «обшиваем» клиентов на осень, а осенью начинается весенняя программа.
Какова рентабельность работы по давальческой схеме в сотрудничестве с зарубежными заказчиками?
Рентабельность работы по давальческой схеме с зарубежными заказчиками отличается от рентабельности работы по заказам на внутреннем рынке на порядок. Иностранные заказы могут идти, например, так: дают тридцать моделей, десять из которых с минусовой рентабельностью, некоторые с нулевой, а некоторые дают 3-5% прибыли. Затрат на амортизацию эти заказы не покрывают так уж точно.
На внутреннем рынке рентабельность может достигать 30, 40, 50 и даже 70%. Может доходить и до 100%, но тут вопрос стоит так: если ты не продал или не вовремя сделал, то это пошло на следующий сезон со скидкой, уценкой и т.д.
Раньше "Дана" работала на внутренний рынок один месяц в году, остальные одиннадцать месяцев - на иностранцев. Сегодня мы эту пропорцию держим так, чтобы минимум 50% времени работать для внутреннего рынка. Это и с торговлей, и с корпоративными заказами.
Возможно, уже имеются договоренности с зарубежными заказчиками относительно сотрудничества в ближайшем будущем?
На сегодняшний день мы участвуем в тендерах, ведем поиск партнеров в Украине. Вся осенняя коллекция "Даны" очень хорошо разошлась: продали все, что пошили, даже не хватило - этому способствует собственная торговая сеть.
В данный момент - под Новый год - мы формируем новый пакет клиентов. Останется Marks&Spencer, может быть, Hugo Boss.
Hugo Boss - хорошая компания, но с ней сложно, очень сложно работать. У нее высокие требования по качеству (и мы их выдерживаем). Но растут производственные затраты, которые клиент не хочет покрывать. Мы сталкиваемся с тем, что многие компании переживают далеко не лучшие времена. За последние пять лет половина из них обанкротилась. Молодежные дешевые бренды просто «подкашивают» корифеев моды.
Какие сложности возникают в процессе выполнения зарубежных заказов? Как эти трудности преодолеваются?
Мы приучили иностранцев к тому, что они присылают в Украину техническую документацию на пошив одежды, которую потом украинские предприятия дорабатывают или перерабатывают полностью. Я вас уверяю: 70% изделий, если их «собрать» так, как они разработаны за границей, будут сидеть, как тот костюмчик из кинофильма «Чародеи». И это не преувеличение. Это они так быстро прикидывают лекала, посадку, а у нас потом конструкторы заново все прорабатывают, заново делают образец. Когда иностранцам говоришь: "Вы знаете, у вас один рукав длиннее другого!", они отвечают: "Ой, как хорошо, что вы заметили, доделайте, пожалуйста!" Вот мы и доделываем. Причем, когда это была одна модель - еще ничего. Но бывало и такое, когда надо доделать тридцать моделей... Получается, фактически самую дорогую часть (а за рубежом наиболее ценится конструирование) мы выполняем сами. За бесплатно.
Могут быть задержки с поставками сырья, учитывая, что что-то везут с Китая, что-то - с Пакистана, что-то - с Индии, а что-то - с Италии. Вовремя не растаможили - фабрика стоит неделю, а потом за неделю должна успеть выполнить двухнедельный заказ. Последний раз, когда мы заканчивали заказ Hugo Boss, то работали без выходных и до трех - четырех часов утра.
Кроме того, изделия становятся все более тяжелыми в обработке за счет увеличения доли синтетики. К тому же все чаще размещаются заказы, образцы которых за границей еще не «отшиты». То есть, они настолько привыкли к такому вольготному поведению, что нам, в Украине, приходится все это дорабатывать. А это дополнительные затраты, потому что нужно содержать мощное конструкторское бюро.
Стоит отметить, что сокращение давальческих заказов происходит каждый год. Есть клиенты, которые хорошо платят. Приведу в качестве примера тот же Hugo Boss. Он платит примерно в при раза больше, чем остальные. Но если для некоторых клиентов затраты на изготовление одного пальто составляют два часа, то на изделие для Hugo Boss уходит семь-восемь часов. Поэтому, с одной стороны, заказчик вроде бы хорошо платит, с другой – очень большие требования к качеству, обеспечение которого влечет большие затраты времени.
Какие перспективы у фабрик, работающих по давальческой схеме?
В швейной индустрии Украины выживут лишь небольшие частные предприятия, работающие на внутренний рынок (они будут всегда). Рынок продажи готовой одежды - один из самых объемных в части денег (в Украине это несколько миллиардов долларов в год), и все хотят "отщипнуть" от него. Но на этот рынок очень дешевый вход. Вложил деньги в десять швейных машин, нанял десять швей, и ты уже что-то можешь делать. Сюда не требуются миллионные инвестиции, да они и не нужны. Нельзя забывать, что наши предприятия должны работать в отечественном законодательном поле, в котором они в обязательном порядке должны сертифицировать свой товар, пройти массу контролирующих органов. Но зайдите на Троещинский рынок - сертификацией и не пахнет. Поэтому когда мы говорим о какой-то государственной поддержке, то ее для нас нет. Мало того, наше государство делает все, чтобы растоптать у себя в стране швейную индустрию. Но мелкие мастерские, которые нашли на рынке свою нишу, будут жить.
