СМИ о нас

В последние годы в наш экономический словарь прочно вошло понятие «управляющая компания». Часто такие компании имеют в собственности разнопрофильные активы — являются, что называется, владельцами «заводов, газет, пароходов». Как в таком случае руководитель управляющей компании управляется со своим «пестрым» хозяйством? Вникает ли в тонкости «газетно-пароходных» технологий?

Наш сегодняшний гость — генеральный директор управляющей компании HCM Industry Наталия ЛОЛА, которая руководит группой из двенадцати предприятий — двух мебельных, двух — по выпуску стройматериалов, швейной фабрики, завода автомобильных кранов и др. При этом она не только администратор, но и совладелец этих фабрик и заводов. Как налажен процесс управления собственностью? В каких отношениях директор управляющей компании с директором «своего завода»? Как девушка, выпускница техникума, устроившись работать секретаршей, стала респектабельной бизнес-леди? Почему мамы не любят компьютеры? Об этом и многом другом — в интервью с человеком дела.

Вначале была ЭВМ

— Наталия Владимировна, каков ваш главный принцип как руководителя, делового человека?

— Подходить к делу системно. Искать рациональное начало и от него отталкиваться. Топ-менеджеры нашей компании, по сути, все системщики. Нам, по большому счету, все равно, каким направлением бизнеса заниматься. Потому что при разумном подходе можно поднять и развить любое предприятие любой отрасли. Нужно, повторюсь, системно и рационально мыслить. А этому, как показывают результаты, наша команда научилась.

Я и мои коллеги-соучредители пришли в бизнес из разных сфер. Дмитрий Просин — радиофизик с университетским образованием, Андрей Кулик — боевой офицер, я начинала работать оператором ЭВМ после техникума, позже уже окончила Харьковский экономико-правовой университет. Со становлением новых экономических отношений всем нам приходилось перестраиваться, учиться заново, искать себе новое применение. Разными путями каждый из нас попал в компанию «Олби-Украина», где мы и познакомились. С тех пор строим бизнес сообща.

— Вы сказали, что работали оператором ЭВМ после техникума...

— Незадолго до того, как я окончила школу, умер мой отец. И я была полна решимости как можно скорее начать работать, чтобы помочь маме. Но мои родственники устроили целый консилиум по поводу выбора жизненного пути: дескать, а как же с дальнейшим образованием?!

В итоге, пришли к некоему компромиссу: я не стала пробовать поступить в институт, но и работать сразу после школы меня не пустили. «Поступили меня» в техникум радиосвязи. Можно сказать, что попала я туда случайно, но теперь уже и не жалею. Наверное, потому что по натуре я больше технарь, чем гуманитарий. Хотя второе образование, юридическое, я получила сознательно.

После техникума (окончила в 1990 году) я немного поработала в государственном информационно-вычислительном центре. Обслуживала сеть пошивочных ателье: со всего Киева свозились мешки квитанций, нужно было их сортировать и вводить в базу данных ЭВМ. А потом мы обслуживали Киевгорсправку. Бумажную картотеку тоже вводили в ЭВМ и учили операторов справочной службы (а это, в основном, были пожилые женщины, почти бабушки) работать на компьютерах. Сейчас я все это вспоминаю, как какой-то сон. Даже не верится, что в моей жизни были все эти корешочки квитанций: «вставка «молнии» в брюки — 0 р. 80 коп...»

Потом вышла замуж. Когда ребенку было 2 года, отправила его в садик и устроилась секретарем в инвестиционную компанию «Олби-Украина».

В 1996 году мои коллеги приняли решение создать свою фирму и пригласили меня работать к себе. Так появилось ООО «Столичная финансовая компания», куда я перешла, опять-таки, на должность секретаря. Но очень скоро традиционные секретарские функции для меня расширились, и я уже участвовала в работе, которая обозначается таким понятием, как бэк-офис — «проводка» документов, учет, оформление, систематизация.

Компания имела статус торговца ценными бумагами. Сертификатная приватизация, бесконечная череда аукционов... Приходилось оформлять и возить кучи документов — коробки ваучеров, папки договоров... Постоянный контакт с Госкомиссией по ценным бумагам и фондовому рынку. Существовали определенные требования к ведению документации как по торговцу ценными бумагами, так и по инвестиционному фонду, по инвестиционному управляющему. В общем, документооборот достаточно большой, — за год работы у нас был сформирован инвестиционный портфель из 70 предприятий. В этом «конвейере» происходила моя учеба, приобретение опыта, профессиональный рост.

К 1997 — 98 гг. первичная приватизация в основном завершилась, и руководство компании приняло решение сосредоточиться на корпоративном управлении. В 1998 году, параллельно с работой на фондовом рынке, наша команда начала свой первый собственный крупный проект. Приобрели компанию ITC, которая на тот момент состояла из 3-х человек, арендовала под офис квартиру и имела только лицензию оператора сотовой связи. К слову сказать, моя должность была довольно скромная — офис-менеджер. Но, повторюсь, мы не прекращали работу на фондовом рынке — искали интересные предприятия, занимались их покупкой в пользу клиентов. Я продолжала сопровождать сделки.

Мы проделали большую работу по развитию ITC — зарегистрировали торговую марку «СDМА-Украина», привлекли инвестиции, создали действующую абонентскую сеть. Но это было время, когда на государственном уровне создавались всевозможные преференции только одной компании мобильной связи. (Сегодня она является одним из лидеров рынка.) А остальных (включая и нас) чиновники старались не замечать и не слышать, а то и вовсе ставили палки в колеса. В итоге, устав от постоянного противодействия, мы приняли решение продать «СDМА». Ее капитализацию к тому моменту мы все же значительно нарастили.

Вновь с головой ушли в работу с ценными бумагами. В целом, украинский рынок к тому времени трансформировался, стал более структурированным. Жизнь ставила новые требования: выигрывал тот, кто занимался корпоративным управлением на системном уровне. Если вначале мы привлекали заемный капитал и работали на клиента, то теперь работаем уже на самих себя, формируем собственный портфель предприятий.

Уже после того, как мы продали компанию сотовой связи и создали компанию HCM Industry, я стала полноценным директором со всеми вытекающими обязанностями, полномочиями и уровнем ответственности.

Зеркало компании

— Что вы вкладываете в понятие «сосредоточиться на корпоративном управлении»?

— Уровень корпоративного управления компании — это зеркало, в котором отражается ее рыночное качество, ее привлекательность. Грамотно выстроенное управление, во-первых, повышает экономическую эффективность, упорядочивает бизнес-процессы, снижает объемы вложений и, естественно, способствует росту прибыли. Во-вторых, облегчает доступ к рынку капитала. Сегодня на авторитетных фондовых биржах мира при рассмотрении заявок на размещение акций, эксперты не в последнюю очередь интересуются соблюдением стандартов управления в компании, акции которой предлагаются к размещению. Чем выше эти стандарты, тем больше вероятность, что менеджеры компании работают в первую очередь на ее акционеров, а не на самих себя. В-третьих, качественное управление — это увеличение капитализации. Тут абсолютно прямая зависимость: чем эффективнее управление компанией, тем ликвиднее и доходнее ее акции.

HCM Industry намерена работать с крупными институциональными инвесторами. Мы хотим, чтобы наши клиенты, партнеры (да и конкуренты тоже) понимали, что мы работаем по современным методам управления. И стремимся, чтобы наши стандарты были нашей визитной карточкой.

— Как вы думаете, почему в Украине до сих пор не принят отдельный закон об акционерных обществах? Ведь о нем уже не первый год ведутся разговоры в бизнес-сообществе.

— Легче всего было бы ответить фразой: наверное, такое положение кому-то выгодно. Хотя на самом деле у нас ведь тормозится принятие многих важных для общества законов. Но я с вами полностью соглашусь в том, что отсутствие такого закона в частности и слабость законодательной базы вообще — это то, что очень сильно сдерживает развитие экономики страны. Мы существуем в некоем законодательном хаосе, когда, к примеру, Гражданский кодекс противоречит закону о хозобществах. Одним это дает постоянный повод обращаться в суды, другим — постоянные лазейки, как уходить от ответственности. Согласитесь, такое положение трудно назвать нормальным.

Земля там дорогая

— На уровне «кухонных» разговоров часто можно услышать мнение: мол, пока олигархи окончательно не поделят все заводы, неразбериха в законодательстве будет продолжаться.

— Я бы сформулировала проблему иначе. В любой стране, на любом рынке всегда будет что делить и перераспределить. Перераспределение собственности — это нормальный экономический процесс, главное, чтобы он происходил цивилизованно. Эффективный собственник всегда придет на смену неэффективному. В этом суть развития в современном обществе. Наверное, если бы у нас было отрегулировано законодательство, тогда и споры были бы цивилизованнее. Если бы не существовали юридические лазейки, то не было бы почвы для рейдерства. Во всяком случае оно не носило бы характер эпидемии.

— Вы сталкивались с рейдерством?

— Год назад мы приобрели контрольный пакет акций броварского завода «Краностроительная фирма «Стрела». (Завод подъемных кранов на автомобильном шасси. — Авт.) Там была очень сложная ситуация: решением суда (абсолютно немотивированным, с нашей точки зрения) был снят с должности председатель правления предприятия. Его, что называется, прямо с креслом силой «вынесли» из кабинета.

В то время мы вели переговоры с директором завода, и уже достигли договоренности о покупке контрольного пакета акций. И тут — вся эта история с судебным решением... Естественно, директор обратился к нам за помощью. Мы задействовали наши юридические возможности и смогли доказать, что на заводе фактически имела место рейдерская атака. Председателя правления мы отстояли.

Так мы оказались с заводом, где были прострелены окна, а перед тем два месяца за заваренными дверьми сидели какие-то вооруженные люди. Нам достался трехмесячный долг по зарплате коллективу, долги перед бюджетом. Предприятие совсем дошло до ручки, на нем за последний год изготовили всего три крана. Уже при нас он вышел на уровень 9 кранов в месяц. Думаю, это не предел.

— Насколько я понял из информации на вашем сайте, по пяти предприятиям, которые сейчас находятся в управлении НСМ Industry (всего их у вас 12), вы рассматриваете возможность переноса производства на другие площадки, или вообще думаете об их закрытии. С чем это связано?

— Давайте по порядку: ЗАО «Производственно-торговая швейная фирма «Дана» мы купили в прошлом году, оно находится на ул. Глыбочицкой в Киеве. Это — Подол, земля там дорогая. Хотим мы того или нет, а на Подоле все равно будут офисы или магазины, а заводов не будет. Вокруг вплотную ведется элитное жилищное строительство. На той же ул. Глыбочицкой компания Mirex вовсю строит целый жилой квартал на месте старых цехов.

Мы изучили экономику «Даны». К сожалению, во многом они работали по старинке. Несмотря на то, что пакет заказов фабрики на 90% в состоит из работы «на зарубеж», они существовали буквально на грани выживания. Западные партнеры не даром размещают давальческие заказы в стране, где дешевая рабочая сила. Да, они шьют для супер-известного в мире бренда Hugo Boss, но шьют с крайне низкой рентабельностью производства. Содержать 250 человек при том уровне производства, который мы застали!... Еще чуть-чуть, и они бы работали себе в убыток — достаточно было городу поднять налог на землю или цену на электроэнергию! Надо было что-то менять — подход, принципы. Вместе с правлением ЗАО мы пришли к выводу, что для предприятия оптимальное количество сотрудников — 150 человек.

Мы нашли для них подходящее помещение в Дарницком районе. Сейчас завершается процесс перевоза оборудования. Но искали мы полгода, потому что не в любое здание можно переселить швейную фабрику, учитывая специфику производства, логистику. Вариант с выносом производства за пределы города, как сейчас модно говорить, мы даже не рассматривали. Ну, вывезем мы станки в какое-нибудь село, а работать кому?!

Далее: два мебельных производства — ЗАО «Лагода» и ОАО «Производственное объединение «Киевский мебельный комбинат» — мы объединили, сосредоточив на площадке «Лагоды». Но я хочу правильно расставить акценты: мы не закрыли мебельный комбинат, а оптимизировали мебельное производство.

Еще одно наше предприятие — ЗАО «Лесбум сервис». Это складская база. Купив ее, мы приняли решение достроить новые помещения, и тем самым повысить эффективность объекта.

ЗАО «Завод «Керамперлит» на Подоле мы действительно планируем закрывать. Это одно из самых ранних наших приобретений — купили контрольный пакет акций в 2004 году. Заводу более 60 лет. Он создан сразу после войны для производства огнеупорных строительных материалов. Производство уникальное, но, к нашему сожалению, глубоко проблемное на сегодняшний день и экологически небезопасное. Прежде всего, в стране развалена система профтехобразования, никто не готовит специалистов по обжигу плитки и кирпича. До последнего времени заводскому начальству как-то удавалось обучать молодежь профессии. Только это не системный подход. Рабочие кадры должны готовиться профессионально, а не кустарно. Кроме того, единственным заказчиком предприятия был город. Но заказы шли нерегулярно. К примеру, надо городской власти отреставрировать церковь — есть работа, закончили работу — опять сиди и жди.

Завод, когда мы его купили, был еле-еле на плаву, и то лишь благодаря тому, что директор, как опытный и авторитетный в своей сфере человек, выступал консультантом — помогал ставить «с нуля» аналогичное производство в Монголии. Договор был официальным, и за эту его деятельность на предприятие перечислялись деньги. А когда заказ был выполнен, — производство остановилось. Что имеем в итоге: здание старое, все течет, заказов нет. И производства нет — его даже переносить никуда не надо, ни за город, ни через дорогу...

И мы приняли решение строить на этом месте торгово-офисный центр. Рядом метро, транспортная развязка.

Так что, как таковой установки на то, чтобы, купив завод, тут же его закрыть, у нас нет. К каждому предприятию подходим индивидуально. Шаблонов тут быть не может.

— Но на той же швейной фабрике наверняка были недовольства со стороны работников? Уволить 100 человек из 250 — это ведь шок для коллектива?

— Мы всегда стараемся поступать корректно — заранее было объявлено о предстоящих сокращениях. А вообще, в кадровые вопросы не вмешиваемся. Они — в компетенции менеджмента конкретного предприятия. А менеджмент (костяк управленцев, технологов) мы при покупке заводов тоже не меняем просто ради того, чтобы «поставить своих людей». Можем влить «свежую кровь», закрепить за предприятием молодого современного управленца, который будет вникать во все тонкости процесса, сможет многое оценить свежим взглядом. Он, если образно сказать, должен говорить на двух языках — на нашем, и на их — языке старых директоров.

Мудрость и новые реалии

— Ну а вам, как представителю нового поколения в бизнесе, есть чему поучиться у людей, которые становились директорами еще в Советском Союзе? Чему?

— Что у этих директоров бесценно, так это их человеческая мудрость. С ними довольно интересно общаться. Хотя большинству из них действительно тяжело перестраиваться под новые реалии и играть по правилам современного бизнеса. Зато они умеют руководить крупными производственными коллективами. Наверное, были бы большие сложности, если бы меня сейчас поставили заведовать каким-то цехом. Они же тут «собаку съели». В этом смысле перед каждым из наших директоров я, что называется, готова снять шляпу.

Но все-таки что-то же им мешало жить по-старому? Иначе они бы не обратились к нам с предложением выкупить акции своих предприятий. Они ведь понимают, что сегодня в любом деле нужны новые знания, новая энергия. А что касается эффективности работы каждого конкретного руководителя, то ее, естественно, оцениваем по финансовым показателям предприятия за определенный период. Тут других подходов быть не может. Мы ведь имеем дело не с директорами музеев.

Я хочу подчеркнуть: если директора к нам обращаются, значит они в нас верят. Иначе пошли бы к другим — инвестиционных компаний много. У нас хорошая репутация — мы никого не обманули, свои обещания всегда выполняем. А руководители, которые проработали много лет, друг друга знают, общаются. И если к нам приходит очередной человек с деловым предложением, это значит, что сработала чья-то рекомендация. То есть нам тут есть, чем гордиться.

— К какому типу руководителей вы себя относите?

— Вряд ли кто-нибудь может назвать меня авторитарным директором. Скорее демократичным. Приветствую, когда люди проявляют инициативу. Стараюсь лояльно относиться к некоторым слабостям сотрудников, если замечаю таковые. Всегда готова простить ошибку по невнимательности. Но всему есть предел. Приходилось ли мне увольнять персонал? Этого, наверное, не может избежать ни один руководитель. Вот только смотря кого, и за что. Например, если секретарь, в обязанности которой входит вовремя приходить на работу и отвечать на телефонные звонки, позволила себе несколько раз опоздать на 40 — 50 минут, и еще отмахнулась от моего замечания, тут я долго раздумывать не стала. И даже обошлась без «последних предупреждений».

— Мебель, стройматериалы, транспорт, склады, швейное дело... Что вам ближе из этих направлений? Скажу так: если бы в руководстве вашей компании встал вопрос о кураторстве, и надо было разобрать ваши заводы под личную опеку топ-менеджеров, какой завод вы бы оставили себе?

— Как женщине, мне, наверное, ближе было бы швейное производство. Во всяком случае это логично звучит. Но даже при такой гипотетической ситуации признаюсь — я вряд ли бы стала вникать в технологические тонкости раскроя, пошива и пр. Мне все же интереснее стратегические вопросы: какая ситуация будет на рынке через несколько лет; сколько средств надо привлечь; как повысить эффективность; как развивать?..

— То есть как женщина вы выбираете красивую одежду...

— ...Как женщина я выбираю цветы! (Смеется) Очень люблю цветы! Во всех офисах, где мы были, их всегда много. Половину я вообще привезла из дома. Мы если переезжали, то вазонов было едва ли не столько же, как и коробок с документами.

Риски, маникюр, компьютер

— Чего вы больше всего боитесь в бизнесе?

— Наверное, как и многие — политических рисков. Думаю, тут я не оригинальна. Хотя умом я понимаю, что если чему-то суждено быть, то этого не миновать, а значит, нет и смысла бояться, постоянно думать о рисках. Но не думать не получается!

Западный инвестор как побаивался, так и побаивается вкладывать в Украину крупные инвестиции. В планах же нашей компании — как раз выход на более высокий уровень. Думаем, через 2 — 3 года выводить ряд объектов на IPO. Это — площадка бывшего ОАО «Первый Киевский авторемонтный завод» (КАРЗ) и вышеупомянутого мебельного комбината. На КАРЗе к тому моменту, как мы его купили, производства уже не было — помещения и территория сдавались в аренду. Мебельный комбинат, повторюсь, переехал на другую площадку. Сейчас разрабатываем концепцию развития территории (15 га на Подоле по ул. Фрунзе). Скорее всего, там будет строиться деловой центр.

— Не задумывались ли о бизнесе, так сказать, для души? Например, массажный кабинет, парикмахерская, фитнес-центр или винный погребок?

— Задумывалась. Подруга открывала салон (маникюр, педикюр, парикмахерская) и предложила мне поучаствовать 50 на 50. Я первоначально загорелась этой идеей. Но потом решила, что при той нагрузке, которая есть у меня сейчас, я просто не смогу это контролировать. Некогда будет вникать. А дать деньги и не понимать, на что конкретно — это не для меня.

— Как вы предпочитаете отдыхать?

— Возможно, вас это удивит, но отдыхать предпочитаю в коллективе. Наша команда давно вместе — сообща работаем, сообща и отдыхаем. По мере загрузки устраиваем выезды, как правило, за границу. Что касается остальных сотрудников офиса, то у нас, наверное, как и во многих бизнес-структурах: каникулы рождественские, каникулы пасхальные и коллективный уход в отпуск. Работать в графике текущих отпусков не хотим, так как каждый сотрудник ценен. Поэтому мы предпочитаем уходить в отпуск всем офисом на 1 — 2 недели, а потом с новыми силами все снова включаемся в работу.

— Сын ваш радует маму, или больше доставляет хлопот?

— Во всяком случае я им довольна. В следующем году он оканчивает школу. Скорее всего, пойдет учиться на экономиста или юриста. Не потому, что я сама окончила юридический институт и как-то влияю на него. Ему действительно нравится эта профессия. А что касается хлопот? Покажите мне такую мать, которая вообще не переживает за своих детей. Бич всех мам сегодня — это, наверное, компьютер. Я бы хотела, чтобы ребенок меньше за ним просиживал. В этом плане приходится с ним «воевать».

Вадим Петрасюк